Asia y el Pacífico: intercambio de experiencias con metodologías de planificación estratégicas -- Habitat for Humanity Int'l 1

Asia y el Pacífico: intercambio de experiencias con metodologías de planificación estratégicas

Por Naresh Karmalker

Se dice a menudo que lo que realmente determina el éxito o el fracaso final de los procesos de planificación no es tanto lo que uno pone, sino lo que uno saca. Con frecuencia, los planes estratégicos que parecen estar bien elaborados comienzan a presentar errores porque se ignoró un factor influyente clave o, muy a menudo, no se prestó la atención merecida. Aunque resulta imposible incluir todas las situaciones que pueden ocurrir en un ejercicio que, como mucho, trata de aproximarse al futuro, es posible inculcar un sentido de la disciplina en el proceso que ayuda a aumentar las probabilidades del éxito del plan.

Hábitat para la Humanidad (HFH) de Asia/Pacífico ha vivido variadas experiencias en la creación y puesta en práctica de planes estratégicos en diversos niveles, desde planes de organización en toda un área hasta planes de departamentos, y desde planes de países individuales hasta planes grupales de propietarios de viviendas. Este artículo hace una introducción general a cómo la planificación estratégica se ha convertido en una parte integral de Hábitat para la Humanidad de Asia/Pacífico.

El ciclo de planificación, supervisión y evaluación de tres años

A finales de los años noventa, la planificación estratégica se convirtió realmente en una parte intrínseca e integral de la gestión de programas de HFH de Asia/Pacífico. La creación de un departamento de planificación, supervisión y evaluación (PME, por su sigla en inglés) contribuyó sin duda a subrayar la importancia de la planificación como un aspecto fundamental del ciclo de gestión de programas. Bajo su dirección, se adoptó un ciclo PME de tres años para las organizaciones nacionales y los programas de las filiales.

El ciclo tuvo lugar de la siguiente manera: para un nuevo programa, el ejercicio de planificación consistió en planes de 18 meses de corto alcance, con una revisión después de 12 meses. El ejercicio inicial contó con la experiencia y la visión del consejo consultivo/la junta consultiva y fue guiado por la visión, la misión y los principios de Hábitat para la Humanidad. La experiencia fue enriquecida por la perspectiva internacional de los representantes de HFHI y el conocimiento de la situación de las viviendas y del país, aportado por los líderes y socios nacionales de Hábitat. La revisión del plan después de 12 meses constituyó una oportunidad ideal para evaluar la situación, corregir el curso de acción y seguir adelante, así como ajustar los objetivos si fuera necesario.

Cuando el programa, después de un par de esos ciclos, había adquirido experiencia suficiente sobre la adopción de la visión de Hábitat en el área del proyecto, pasó al ciclo de tres años. El ciclo de tres años comenzó con la creación de un plan estratégico de tres años. Este plan, enriquecido por las experiencias de los últimos años y guiado por una expectativa más realista de lo que se podría lograr, explicó en detalle las estrategias claves que llevarían al programa a casi lograr su visión de tres años. Luego, este plan formaría el marco de referencia dentro del cual se creó el plan anual para el primer año. Este plan anual aportaría nuevamente los antecedentes para los cortos planes de puesta en práctica de tres meses que serían adoptados por cada departamento en el programa. Estos planes fueron marcados como parámetros por los indicadores del progreso alcanzado, los cuales se supervisarían estrechamente para medir si la puesta en práctica del plan estaba al día.

Al terminar el primer año, se alentó al programa a hacer una autoevaluación para medir cuál había sido el resultado en comparación con los objetivos establecidos en el plan anual y las metas más ambiciosas del plan estratégico. Según esta autoevaluación, el programa revisó los objetivos y creó un plan anual para el segundo año. Se llevó a cabo el mismo proceso de crear planes trimestrales de puesta en práctica, su supervisión regular y correcciones menores del curso de acción. Al terminar el segundo año, nuevamente, el programa hizo un ejercicio de autoevaluación que condujo a un plan anual para el tercer año.

El final del tercer año marcó una transición hacia el siguiente ciclo de tres años. En este punto, se alentaron a los programas a hacer una evaluación participativa cabal para medir sus logros y evaluar la eficacia y eficiencia de las estrategias empleadas en los últimos tres años para que el programa alcanzara su visión. Esta evaluación fue útil para dar al programa una idea clara sobre cómo las estrategias adoptadas en los últimos tres años sirvieron al programa para que alcanzara su visión en ese periodo. Armado con este conocimiento y un estudio de impacto ambiental actualizado, el programa pudo luego proceder a elaborar su siguiente plan estratégico de tres años.

Éste ha sido el amplio enfoque adoptado por Asia/Pacífico para una mejor gestión de programas en los últimos años. Ha funcionado sumamente bien con ciertos programas pero no ha sido tan exitoso con otros. Unos pocos modificaron la estructura para acomodar mejor su realidad mientras que otros lo hicieron más riguroso.

Metodologías adoptadas en la planificación estratégica

Aunque HFH de Asia/Pacífico no ha impuesto que se adopte una metodología para la planificación estratégica, se han usado dos enfoques con los años en varios programas que han dado resultados bastante eficaces.

El enfoque de planificación estratégica del Instituto de Asuntos Culturales

El método de planificación estratégica del Instituto de Asuntos Culturales (Institute of Cultural Affairs, ICA) consiste en un proceso grupal que se extiende dos días, llamado proceso del taller del ICA, destinado a lograr un consenso sobre las preguntas claves del enfoque entre grandes cantidades de participantes. El ejercicio de planificación estratégica usa cuatro procesos de talleres, dos en cada día del programa.

Los talleres siguen una secuencia lógica y cada uno de ellos incorpora los resultados de los más recientes:

  • Visión práctica: el grupo busca definir colectivamente una visión común de tres a cinco años para el futuro que se basa en la realidad y refleja las aspiraciones de un grupo de varios interesados.
  • Contradicciones: el grupo busca expresar las situaciones de bloqueo y los obstáculos percibidos para lograr esta visión. Se tiene cuidado de no vocalizar estos obstáculos como “la falta de” o “la ausencia de” algo, sino como descripciones de las situaciones de bloqueo que se pueden superar tomando ciertas medidas.
  • Direcciones estratégicas: el grupo presenta tres a cinco estrategias que no sólo abordarían las contradicciones sino que también permitirían al programa lograr su visión práctica.
  • Planificación de acciones: las direcciones estratégicas se procesan además en el plan de acción del primer año y otros planes de acción trimestrales, se determinan las fechas y se asignan las responsabilidades.

Se comprobó que este enfoque es una forma sistemática de elaborar un plan lógico y articulado, el cual posee dentro de su estructura las claves para una buena puesta en práctica y la supervisión del plan.

Planificación y acción apreciativas (APA, por su sigla en inglés)[1]

Este enfoque, desarrollado por el Dr. Malcolm Odell Jr., a partir de una indagación apreciativa (AI, por su sigla en inglés), utiliza la filosofía de AI para “construir sobre lo positivo” en una planificación de acciones y una planificación estratégica. Este enfoque usa las “4 DTN de la indagación apreciativa”:

  • Descubrimiento: Descubrir lo mejor de lo que hay
  • Soñar: Soñar con algo “aún mejor”
  • Diseñar: Formular estrategias para alcanzar la meta
  • Entrega: Detallar los siguientes pasos

El Dr. Odell agregó tres DTN más al proceso, a saber, "¡Hágalo ahora!", "Debate y diálogo" y "Danzas y tambores" para dar al enfoque un énfasis muy necesario sobre las acciones inmediatas que se deben tomar para empezar y celebrar este logro.

Los ejercicios de APA permiten el uso de métodos creativos para elaborar un plan, entre ellos ilustraciones, modelado, role play y diálogo grupal. Esto permite que el método sea adaptable prácticamente en cualquier nivel de una organización, desde las juntas hasta los grupos de propietarios de viviendas. El ejercicio de descubrimiento es una experiencia clave porque pretende sacar a la luz los éxitos del pasado y lo que hizo posible alcanzarlos.

APA se utilizó mucho entre los propietarios de viviendas en Sri Lanka y Nepal para crear planes estratégicos para las asociaciones de propietarios de viviendas y grupos de ahorro, basándose en la celebración del éxito y los grandes sueños.

Reconociendo el poder de contar los éxitos del pasado y trabajar con éstos, se usó el módulo del descubrimiento como una introducción para un taller tradicional de planificación estratégica del ICA en Bangladesh. La diferencia creada fue sorprendente. Se notaba que los participantes estaban muy entusiasmados cuando revivían los éxitos de los últimos tres años y debatían las causas fundamentales de este éxito. La visión práctica que presentaron en la siguiente sesión se basó en lo que habían logrado en el pasado y de lo que se enorgullecían y mostró la voluntad y capacidad de soñar en grande.

Naresh Karmelkar es un asesor de planificación, supervisión y evaluación para HFH en Asia y el Pacífico.


TN. Se denomina en inglés las “4 D” o las “3 D” porque las palabras comienzan con esa consonante. Lamentablemente, no se ha podido utilizar el mismo criterio en español.